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并购重组

全球大型集团公司,无一例外地都把并购重组作为做大做强的有效手段。传统并购重组是在产业链上并购重组。控制产业链上游,如供应商,或控制产业链末端,如顾客,亦或是控制产业链的关键链节,通过这些并购重组来提升集团在整个产业的地位和盈利能力,但这种方式容易遭遇“反垄断”的壁垒。


?#25191;?#30340;并购重组,往往是基于集团成长假设、使命、愿景和战略出发,多元化地并购重组,快速做大做强,在每个战略产业实现“数一数二”,打造领军型企业。马云没有收购“绿城”,而是选择收购“恒大”,也是基于“数一数二”原则,而不是老宋所说的“嫌贫爱富”。


并购重组也有通过“VC“实施的。典型的案例就是“思科”和 “红杉资本“的合作。思科在全球?#27573;?#20869;搜索新?#38469;酢?#26032;人才信息,通过“红杉资本“风险孵化、并购整?#31995;?#33258;己的战略体系中来,从而巩固自己的行业领军地位。


并购重组容易,但后面的管理才是并购重组成功的关键。做“电灯泡”的韦尔奇,成功地实施了大量的多元并购重组,他就是通过有效的“集团管控“实现的。


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